معرفی پیشنهادهای جدید بازار در مدیریت بازاریابی
توسعه محصول جدید، آینده شرکت را شکل میدهد. محصولات و خدمات بهبود یافته یا جایگزین میتوانند فروش را حفظ یا افزایش دهند. محصولات و خدمات جدید به دنیا میتوانند صنایع و شرکتها را متحول کنند و زندگی را تغییر دهند.
شرکتهایی که هنجارهای صنعت را به چالش میکشند و راه حلهای تخیلی را به کار میگیرند، مشتریان را خوشحال کرده و درگیر میکنند، همانطور که جنرال موتورز با آنستار انجام داده است.فناوری، همیشه نقش مهمی در صنعت خودرو داشته است و نوآوریهای موفقیت آمیز میتوانند بازدهی عظیمی داشته باشند.
جنرال موتورز یک برنده واقعی در فناوری آنستار خود پیدا کرده است، ترکیبی خلاقانه از فناوری سلولی، بلوتوث، جیپیاس، بلندگوها و مهمتر از همه، اپراتورهای انسانی.
سیستم ارتباطی داخل خودرو مزایای ایمنی و راحتی از جمله تماس بدون دست urn-by-turn navigation(ناوبری گام به گام)کمک در موقعیت مکانی خودرو به سرقت رفته و یک سیستم پاسخ خودکار تصادف که در صورت فعال شدن کیسه هوا بلافاصله با راننده تماس میگیرد و در صورت نیاز کمکهای پزشکی اورژانسی را ارسال میکند.
دو هزار مشاور به صورت 24 ساعته در مرکز تماس کار میکنند و میتوانند در صورت پنچر شدن لاستیک، کمبود بنزین، یافتن نزدیکترین بانک یا پیتزا فروشی، یا فقط درخواست گزارش آب و هوا یا شماره تلفن به رانندگان کمک کنند. یک مشاور آنستار حتی میتواند قفل ماشین را از طریق ماهواره باز کند.
بیش از 4.5 میلیون مالک جنرال موتورز آنقدر از این سرویس که توسط یک کمپین تبلیغاتی قوی پشتیبانی میشود راضی بودند که پس از پایان دوره آزمایشی رایگان شش ماهه خود برای پرداخت هزینه آن ثبت نام کردند.
OnStar FMV”برای وسیله نقلیه من” با جایگزین کردن آینه دید عقب موجود با یک آینه ویژه آنستار، بسیاری از این مزایا را به خودروهای غیر GM با هزینه ثبت نام و هزینه ماهانه گسترش میدهد.
بازاریابان با شناسایی و ارزیابی ایده ها و همکاری با تحقیق و توسعه و سایر حوزه ها در هر مرحله از توسعه، نقش کلیدی در توسعه محصول جدید ایفا میکنند. این مقاله تجزیه و تحلیل مفصلی از فرآیند توسعه محصول جدید ارائه میدهد. بسیاری از بحثها به همان اندازه به محصولات، خدمات یا مدلهای تجاری جدید مرتبط است.انواع مختلفی از محصولات جدید و راههای ایجاد آنها وجود دارد.
بسازید یا بخرید
یک شرکت میتواند محصولات جدید را از طریق خرید یا توسعه اضافه کند. هنگام خرید، شرکت میتواند شرکتهای دیگر را خریداری کند، از شرکتهای دیگر اختراعاتی را بخرد یا از شرکت دیگری مجوز یا حق امتیاز خریداری کند.
غول مواد غذایی سوئیسی نستله با خرید انواع برندهای مختلف مانند کارنیشن، استوفر، رالستون پورینا، بستنی درایر، جنی کریگ، گربر، لهستان اسپرینگز و پاور بار حضور خود را در آمریکای شمالی افزایش داده است.
اما شرکتها میتوانند با موفقیت فقط خریدهای زیادی انجام دهند. در برخی مواقع، آنها برای توسعه محصولات جدید از درون به رشد ارگانیک نیاز دارند.
پراکسایر، ارائه دهنده گازهای صنعتی در سراسر جهان، تنها از طریق دوز سالم رشد ارگانیک و تعداد زیادی پروژه کوچکتر اما قابل توجه 5 میلیون دلاری، به هدف بلندپروازانه 200 میلیون دلاری در سال رشد فروش سالانه دو رقمی جدید دست یافت.
برای توسعه محصول، شرکت میتواند محصولات جدیدی را در آزمایشگاههای خود ایجاد کند، یا میتواند با محققان مستقل یا شرکتهای توسعه محصول جدید برای توسعه محصولات جدید خاص یا فناوری جدیدقرارداد ببندد.شرکتهایی مانند سامسونگ، جنرال الکتریک، دیاجیو، هرشیز، و USB بوتیکهای مشاوره محصول جدید را برای ارائه بینش ها و نقطه نظرات تازه درگیر کرده است.
انواع محصولات جدید
محصولات جدید طیف وسیعی از کالاهای جدید به جهان را شامل می شوند که یک بازار کاملاً جدید برای بهبودهای جزئی یا تجدید نظر در محصولات موجود ایجاد میکند. بیشتر فعالیتهای محصول جدید به بهبود محصولات موجود اختصاص دارد.
برخی از محصولات اخیری که در سوپرمارکت راه اندازی شده اند، پسوندهای برند بودند، مانند پاک کن لکه تاید تو گو، استایلر ژیلت فیوژن پروگلاید، داون پاور کلین، خمیر دندان سفید پر زرق و برق کرست تری دی وایت، و کرم نارگیل دیلایت اورئو فاج. در سونی، اصلاحات محصولات تاسیس شده بیش از 80 درصد از فعالیت محصول جدید را تشکیل میدهد.
شناسایی محصولات پرفروشی که بازار را متحول میکنند، به طور فزاینده ای دشوار است، اما نوآوری مستمر میتواند معنای برند را گسترش دهد و همچنین رقبا را مجبور به بازی در بازار کند. صنایع جهانی آرمسترانگ از فروش پوششهای کف به سمت فروش سقفها تا تزئین تمام سطوح داخلی حرکت کردند.
نایک که زمانی تولیدکننده کفشهای ورزشی بود،اکنون با سازندگان انواع کفشهای ورزشی، لباسها و تجهیزات رقابت میکند.FuelBandابداعی آن میزان انرژی فرد رادر طول روز اندازه گیری میکند و اجازه میدهد آن را به صورت آنلاین با دیگران به اشتراک بگذارد. کفشهای جوراب مانند آن سازگار با محیط زیست هستند و تجربه دویدن کاملاً متفاوتی را ایجاد میکنند.
کمتر از 10 درصد از تمام محصولات جدید واقعاً برای جهان نوآورانه و جدید هستند. این محصولات بیشترین هزینه و ریسک را دارند. و در حالی که نوآوری های رادیکال میتوانند در کوتاه مدت به سودآوری شرکت لطمه بزنند، در صورت موفقیت میتوانند تصویر شرکت را بهبود بخشند، مزیت رقابتی پایدارتری نسبت به محصولات معمولی ایجاد کنند و پاداشهای مالی قابل توجهی را ایجاد کنند.
کیورگ پیشگام سیستم دم کردن یک فنجان به سبک غلاف بود که خانه ها و دفاتر را به طور یکسان فراگرفته است. به دلیل سرعت، راحتی و تنوع ارائه شده، کاربران مایلند 10 برابر هزینه یک فنجان قهوه دم شده سنتی بپردازند که به فروش کیورگ کمک میکند تا به 4 میلیارد دلار برسد و سهم بازار درآمد مبتنی بر فروش آن از 40 درصد فراتر رود.یکی دیگر از محصولات نوآورانه جدید که دارای امتیاز بالایی است، هدفون Beats by Dr. Dreاست.
Beats by Dreمتولد اندرو یانگ و یکی از اعضای بنیانگذارN.W.Aو تهیه کننده مشهور رپ است، دکترDreقبل از اینکه یک کارآفرین شود، اثری محو نشدنی در صحنه موسیقی گذاشته بود.
هدفون Beats او که در سال 2006 با غول موسیقی جیمی آیووین عرضه شد، علیرغم قیمتی 300 دلاری، تقریباً 10 برابر قیمت هدفونهای معمولی، برای بسیاری از دوستداران موسیقی به یکی از الزامات تبدیل شده است.
جذابیت آنها در صدای بم سنگین و ظاهر شیک است، حتی اگر نظرات مخاطبان صوتی تا حدودی مختلف باشد. با اقتباس شدید در میان نوازندگان و ورزشکاران مشهور – هدفون در بازیهای المپیک تابستانی 2012 لندن در همه جا دیده میشد -Beatsها به همان اندازه که کاربردی و یک آیتم ضروری سبک زندگی مدرن بودند، مد شدند.
Beats by Dreبا شرکتهایی مانند کرایسلر، اچپی و اچتیسی برای ساخت فناوری صدای خود در ماشینها، رایانه ها و تلفن های هوشمندشان شریک شده است و همچنین نسخه ای از هدفون ها و سایرمحصولات خود را معرفی کرده است. این شرکت در آگوست 2014 توسط اپل به مبلغ 3 میلیارد دلار خریداری شد.
شرکتها معمولاً باید یک مشارکت تحقیق و توسعه و بازاریابی قوی ایجاد کنند تا یک نوآوری رادیکال ایجاد کنند. فرهنگ سازمانی مناسب یکی دیگر از عوامل تعیین کننده است. شرکت باید آماده شود تا محصولات موجود را هم نوع خواری کند، ریسک را تحمل کند و یک جهت گیری بازار آینده را حفظ کند.
درک دقیق مشتریان نیز بسیار مهم است. چند تکنیک قابل اعتماد برای تخمین تقاضا برای نوآوریهای رادیکال وجود دارد. گروه های کانونی میتوانند دیدگاهی در مورد علاقه و نیاز مشتری ارائه دهند، اما بازاریابان ممکن است به یک رویکرد جستجو و یادگیری بر اساس مشاهده و بازخورد تجربیات کاربران اولیه و ابزارهای دیگر مانند چتهای آنلاین یا وبلاگهای متمرکز بر محصول نیاز داشته باشند.
شرکتهای با تکنولوژی بالا در ارتباطات راه دور، کامپیوتر، لوازم الکترونیکی مصرفی، بیوتکنولوژی و نرم افزار به طور خاص به دنبال نوآوری ریشه ای هستند.آنها با تعدادی از چالش های راه اندازی محصول روبه رو هستند:
عدم قطعیت تکنولوژیکی بالا، عدم اطمینان بازار بالا، رقابت شدید، هزینه های سرمایه گذاری بالا، چرخه عمر محصول کوتاه، و منابع مالی کمیاب برای پروژه های پرخطر.موفقیتها فراوان است، گوگل تعدادی از محصولات راهگشا را روانه بازار کرده است و به دنبال محصولات بیشتری است.
گوگل از زمان آغاز به کار خود به عنوان موتور جستجوی اساسی، گوگل محصولات متنوعی را راه اندازی کرده است که شهرت خود را به عنوان یکی از نوآورترین شرکتها به دست آورده و ارزش بازار بیش از 300 میلیارد دلار را به خود اختصاص داده است.
این شرکت مجموعه ای از محصولات آنلاین مرتبط را معرفی کرده است – به ویژه ایمیل جیمیل، شبکه اجتماعی گوگل پلاس و مرورگر پیشرفته گوگل کروم. این شرکت با سیستم عامل اندروید خود و خرید موتورولا موبیلیتی به قیمت 12.5 میلیارد دلار، ورود قدرتمندی به بازار تلفن همراه داشته است.
اما همه محصولات جدید پرفروش نیستند. برخی از آنها که به نظر میرسید علامت خود را از دست داده اند که پاسخ گوگل انسرز، داژبال و لایولی بودند. شاید یکی از جاه طلبانه ترین محصولات جدید گوگل، عینک گوگل باشد، رایانه ای که مانند عینک با نمایشگر نوری استفاده میشود که به کاربر اجازه میدهد به تماسها پاسخ دهد، فیلم ضبط کند و با فعالسازی صوتی عکس بگیرد، به تلفن هوشمند متصل شود، در رسانه های اجتماعی پست کند.
و جستجوهای گوگل را از جمله موارد دیگر انجام دهید. این شرکت در حال آزمایش بتای این محصول با هزاران کاوشگر شیشهای بوده است، که هر کدام 1500 دلار برای این فرصت میپردازند که به عنوان یک کاربر اولیه باشند و بازخورد خود را ارسال کنند.
گوگل ایکس، گروه داخلی که گوگل گلس را است، مانند اتومبیلهای خودران و بالونهایی « خارج از این دنیا » توسعه داده است، به دنبال محصولات دیگر که میتوانند اینترنت پهن باند را از فاصله 12 مایلی در هوا به مناطق دوردست منتقل کنند.
چالش های توسعه محصول جدید
در خرده فروشی، کالاهای مصرفی، الکترونیک، خودرو و سایر صنایع، زمان عرضه یک محصول به بازار به نصف کاهش یافته است. به عنوان مثال، لویی ویتون، سازنده کالاهای چرمی لوکس، قالب کارخانه جدیدی به نام پگاس را اجرا کرده است تا بتواند هر شش هفته یک بار مجموعه های تازه ای را به بوتیک های خود ارسال کند – بیش از دو برابر گذشته – به مشتریان ظاهر جدیدتری برای انتخاب میدهد.
ضرورت نوآوری
در اقتصاد با تغییرات سریع، نوآوری مستمر یک ضرورت است. شرکتهایی که موفق به تولید محصولات جدید نمیشوند، خود را در برابر تغییر نیازها و سلیقه مشتری، کوتاه شدن چرخه عمر محصول، افزایش رقابت داخلی و خارجی و به ویژه فناوریهای جدید آسیب پذیر میکنند. گوگل، دراپ باکس و باکس نرم افزارهای خود را روزانه به روز میکنند.
شرکتهای بسیار نوآور قادر به شناسایی مکرر و سریع فرصتهای جدید بازار هستند. آنها نگرش مثبتی نسبت به نوآوری و ریسک پذیری ایجاد میکنند، فرآیند نوآوری را عادی میکنند، کار گروهی را تمرین میکنند و به افراد خود اجازه میدهند تا آزمایش کنند و حتی شکست بخورند. یکی از این شرکتها W. L. Gore است.
از طریق سیاستها و فرآیندهای مختلف، دبلیو. ال گور فرهنگ نوآورانهای ایجاد کرده است که موفقیتهای متعددی در محصولات جدید ایجاد کرده است.
دبلیو. ال گور
دبلیو. ال گور که به خاطر پارچه های گورتکس با کارایی بالا شناخته میشود، نسخه های نوآورانه ای از سیم های گیتار، نخ دندان، دستگاه های پزشکی و سلولهای سوختی را معرفی کرده است – در حالی که به طور مداوم استفاده از پلیتترا فلوئورواتیلن ( PTFE ) را دوباره اختراع میکند. چندین اصل راهنمای توسعه محصول جدید شرکت است.
اول، با مشتریان بالقوه کار میکند. پیوند قفسه سینه آن، که برای مبارزه با بیماری قلبی طراحی شده است، با همکاری نزدیک با پزشکان ساخته شده است. ثانیاً، گور فرهنگ برابری خواهانه دارد. به کارمندان اجازه میدهد پروژه ها را انتخاب کنند و تعداد کمی از رهبران و تیمهای محصول را منصوب میکند.
این شرکت دوست دارد “قهرمانان پرشوری” را پرورش دهد که دیگران را متقاعد کنند که پروژهای ارزش وقت و تعهد آنها را دارد و رهبران به دلیل داشتن پیروان دارای موقعیتهای معتبر هستند. توسعه پیل سوختی بیش از 100 نفر از 9000 همکار تحقیقاتی گور را جذب کرد. ثالثاً، همه همکاران پژوهشی 10 درصد از ساعات کاری میکنند و ایده های خود را توسعه میدهند.
ایده های امیدوارکننده بر اساس « زمان دابلینگ » خود را صرف قضاوت میشوند: آیا فرصت واقعی است؟ آیا میتوانیم برنده شویم؟ آیا میتوانیم « واقعی، برد، ارزش » تمرین پول در بیاوریم؟ چهارم، گور میداند چه زمانی باید رها شود، اگرچه بن بست ها در یک منطقه میتوانند جرقه نوآوری در حوزه دیگر ایجاد کنند: سیمهای گیتار آکوستیک الکسیر نتیجه یک سرمایه گذاری ناموفق در کابل های دوچرخه بود.
حتی سرمایه گذاریهای موفق ممکن است نیاز به حرکت داشته باشند. نخ دندان مقاوم در برابر تکه تکه شدن گلاید به پروکتر اند گمبل فروخته شد زیرا گور میدانست که خرده فروشان میخواهند با یک شرکت فروش خانواده محصولات مراقبتهای بهداشتی معامله کنند.این شرکت خصوصی 10000 نفری اکنون در دهها کشور در سراسر جهان فعالیت دارد و درآمدی بیش از 3 میلیارد دلار دارد.
تیم براون، مدیر عامل IDEO است که رقیبی ندارد. او استدلال » ایجاد انتخابهای جدید « میگوید، نوآوری در مورد میکند که این در مورد افراد باهوش نیست که به طور خود به خود ایده های جدید تولید میکنند، بلکه در مورد یافتن مفروضات پنهان و فرآیندهای نادیده گرفته شده است که میتواند روش کسب و کار یک شرکت را تغییر دهد.
موفقیت محصول جدید
بیشتر شرکتهای تاسیس شده بر نوآوری افزایشی، ورود به بازارهای جدید با تغییر محصولات برای مشتریان جدید، استفاده از تغییرات در یک محصول اصلی برای ماندن در یک قدمی بازار و ایجاد راه حلهای موقت برای مشکلات کل صنعت تمرکز میکنند.
همانطور که سازندگان بازی ویدئویی پرندگان خشمگین دریافته اند، با پذیرش گسترده تلفن های هوشمند، برنامه های تلفن همراه به یک تجارت پرسود تبدیل میشوند و رهبری خود را با نوآوری مستمر تضمین میکنند.
انگری بردز
موفقیت چشمگیر انگری بردز، از منشأ خود به عنوان یک برنامه تلفن همراه فراتر رفته و به یک پدیده فرهنگی و امتیاز برند تثبیت شده تبدیل شده است. این بازی ویدئویی که در فنلاند توسط نیکلاس هد ساخته شده و توسط راویو انترتینمنت تجاری شده است، از یک تیرکمان بچه گانه برای پرتاب پرندگان رنگارنگ به سمت خوکهای سبز رنگ استفاده میکند که سعی در پناه گرفتن دارند.
این بازی در سال اول 50 میلیون دانلود به دست آورد و در عین حال تبدیل به پرفروش ترین در اپ استور اپل شد و مجموعه ای از دنباله ها، RIO Seasons و Space و دو نسخه بعدی مرتبط با جنگ ستارگان را ایجاد کرد. راویو با افزودن مستمر سطوح جدید به بازیها، کاربران را به عناوین موجود علاقه مند نگه داشته است – انگری بردز در زمان شروع بازی دارای سطح بود که به بیش از 360 افزایش یافت.
با اسباب بازیها، بازیها، کوله پشتی ها، تنقلات میوه ای، لباسهای زیر و موارد دیگر که فروش آن به 650 میلیون دلار رسیده است. راویو – فنلاندی به معنی “آتش”به ارزش تخمینی میلیارد دلار است. یک برنامه تلویزیونی پرندگان خشمگین، مجموعه های کمیک و فیلم سه بعدی برنامه ریزی شده وجود دارد.
سایت یوتیوب آن بیش از 1 میلیارد بازدید داشته است. این برند بیش از 400 شریک دارد، از کوکاکولا گرفته تا اینتل و کرافت. راویو همچنین فروشگاه های خرده فروشی را در چین و پارکهای موضوعی فعال در فنلاند، چین و بریتانیا باز کرده است.
شرکتهای جدیدتر فناوریهای مخربی را ایجاد میکنند که ارزانتر هستند و به احتمال زیاد فضای رقابتی را تغییر میدهند. شرکتهای مستقر میتوانند در واکنش یا سرمایه گذاری روی این فناوریهای مخرب کند باشند، زیرا سرمایه گذاری آنها را تهدید میکنند.
سپس آنها ناگهان خود را با رقبای جدید و هولناکی مواجه میکنند و بسیاری از آنها شکست میخورند.برای جلوگیری از این تله، شرکتهای فعلی باید به دقت ترجیحات مشتریان و غیرمشتریها را زیر نظر داشته باشند و نیازهای مشتری در حال تکامل و بیان آنها را آشکار کنند.
یک شرکت چه کارهای دیگری میتواند انجام دهد؟ در یک مطالعه کلاسیک در مورد محصولات صنعتی، متخصصان محصولات جدید کوپر و کلینشمیت دریافتند که عامل موفقیت شماره یک یک محصول منحصر به فرد و برتر است. چنین محصولاتی در 98 درصد مواقع موفق میشوند، در مقایسه با محصولاتی با مزیت متوسط ( 58 درصد موفقیت) یا حداقل مزیت ( 18 درصد موفقیت). یکی دیگر از عوامل کلیدی مفهوم محصول به خوبی تعریف شده است.
شرکت قبل از اقدام، بازار هدف، الزامات محصول و مزایا را به دقت تعریف و ارزیابی میکند. از دیگر عوامل موفقیت میتوان به هم افزایی تکنولوژیکی و بازاریابی، کیفیت اجرا در تمامی مراحل و جذابیت بازار اشاره کرد. محصولاتی که با توجه به سایر کشورها و دیدگاه جهانی در ذهن طراحی شده اند نیز بهتر عمل میکنند.
خرابی محصول جدید
محصولات جدید با نرخ هایی که 50 درصد یا حتی 95 درصد در ایالات متحده و 90 درصد در اروپا تخمین زده میشود، همچنان با شکست مواجه میشوند.دلایل زیادی وجود دارد:
تحقیقات بازار نادیده گرفته شده یا نادرست تفسیر شده است. بیش از حد برآورد اندازه بازار؛ هزینه های توسعه بالا؛ طراحی ضعیف یا عملکرد ناکارآمد؛ موقعیت، تبلیغات یا قیمت نادرست؛ پشتیبانی ناکافی توزیع؛ رقبایی که به شدت مبارزه می کنند. و ROI یا بازپرداخت ناکافی. برخی از اشکالات اضافی که راه اندازی محصول جدید با آن روبه رو است عبارتند از:
- قطعه قطعه شدن بازارها. شرکتها باید محصولات جدید خود را در بخشهای بازار کوچکتر از قبل هدف قرار دهند، که میتواند به معنای فروش و سود کمتر برای هر محصول باشد.
محدودیتهای اجتماعی، اقتصادی و دولتی. محصولات جدید باید ایمنی مصرف کننده و نگرانیهای زیست محیطی و محدودیتهای تولید سختگیرانه را برآورده کنند.
- هزینه توسعه. یک شرکت معمولاً باید ایده های زیادی تولید کند تا فقط یکی از آنها را پیدا کند که ارزش توسعه داشته باشد و بنابراین اغلب با هزینه های بالای تحقیق و توسعه، تولید و بازاریابی مواجه میشود.
- کمبود سرمایه. برخی از شرکتهایی که ایده های خوبی دارند نمیتوانند برای تحقیق و راه اندازی آنها سرمایه جمع آوری کنند.
- زمان توسعه مورد نیاز کوتاه تر. شرکتها باید یاد بگیرند که زمان توسعه را با تکنیکهای جدید، شرکای استراتژیک، آزمایشهای مفهومی اولیه و برنامه ریزی بازاریابی پیشرفته فشرده کنند.
- زمانبندی ضعیف عرضه به بازار. محصولات جدید گاهی پس از اینکه دسته بندی محصول با موفقیت انجام شد خیلی دیر به بازار عرضه میشوند یا خیلی زود است تا سود کافی به دست آورند.
- چرخه عمر کوتاه تر محصول. رقبا به سرعت موفقیت را کپی میکنند. زمانی، سونی سه سال پیشتاز محصولات جدیدش بود، اما ماتسوشیتا و دیگران یاد گرفتند که ظرف شش ماه از آنها کپی کنند و به زحمت فرصتی برای سونی باقی گذاشت تا سرمایه گذاری اش را جبران کند.
- عدم حمایت سازمانی. محصول جدید ممکن است با فرهنگ سازمانی مطابقت نداشته باشد یا حمایت مالی یا دیگر مورد نیاز خود را دریافت نکند.
اما شکست در هر حوزه ای جدایی ناپذیر است و شرکتهای واقعاً نوآور آن را به عنوان بخشی از آنچه برای موفقیت لازم است میپذیرند. ست گودین، کارشناس بازاریابی سیلیکون ولی، معتقد است :«این طور نیست که فقط شکست خوردن خوب است.
شکست خوردن ضروری است» بسیاری از شرکتهای اینترنتی نتیجه سرمایه گذاریهای شکست خورده قبلی هستند و با پیشرفت خدماتشان با مشکلات متعددی مواجه میشوند Dogster.comیک سایت شبکه اجتماعی برای دوستداران سگ، پس از نابودی تماشایی Pets.comپدیدار شد.
شکست همیشه پایان یک ایده نیست. الی لیلی با درک اینکه 90 درصد داروهای آزمایشی ناموفق هستند، به شکست به عنوان بخشی اجتناب ناپذیر از کشف نگاه میکند و دانشمندان خود را تشویق میکند تا کاربردهای جدیدی برای ترکیباتی پیدا کنند که در هر مرحله از آزمایش بالینی انسانی شکست می خورند.
اویستا، یک داروی ضد بارداری ناموفق، به یک داروی یک میلیارد دلاری در سال برای پوکی استخوان تبدیل شد. استراترا به عنوان یک داروی ضد افسردگی ناموفق بود، اما به یکی از پرفروشترین اختلال نقص توجه/بیش فعالی تبدیل شد.
ترتیبات سازمانی
بسیاری از شرکتها از مهندسی مشتری محور برای توسعه محصولات جدید استفاده میکنند و ترجیحات مشتری را در طراحی نهایی گنجانده اند. برخی، مانند SAP ، برای کمک به توسعه محصولات جدید موفقتر، بر تغییرات سازمانی تکیه کرده اند.
SAP پس از یک سری خریدهای برجسته از شرکت هایی مانند ساکسس فاکتورز، سی بیس و اریبا، رهبر نرم افزار تجاری SAP تصمیم گرفت تا استارت آپهای داخلی را برای دنبال کردن ایده های تجاری جدید در بازارهای مجاور یا فقط در بازارهایی ایجاد کند که شرکتهای بزرگ معمولاً این کار را نمیکردند.
عمل کنند. این شرکت با استخدام کارآفرینان از داخل و خارج از رده های خود، با هر پروژه مانند یک استارتآپ معمولی رفتار میکرد و در هر مرحله از فرآیند توسعه محصول جدید، مانند یک سرمایه گذار، تصمیمات مالی اتخاذ میکرد.
در تدوین ایده های تجاری خود، استارتآپها باید از ردپای جهانی SAP و نیاز به برآورده کردن الزامات نظارتی در سراسر جهان آگاه باشند، اما میتوانند از روابط قوی آن با مشتریان نیز بهره ببرند. یکی از موفقیتها توسعه HANA ، فناوری تجزیه و تحلیل پایگاه داده بیدرنگ شرکت بود.
HANA به عنوان یک پلتفرم محاسباتی قدرتمند طراحی شده بود، بنابراین SAP همچنین جامعه توسعه دهندگان را برای کشف برنامه هایی که میتوانند بخشی از آن پلتفرم باشند، استخدام کرد.
توسعه محصول جدید به مدیریت ارشد نیاز دارد تا حوزه های تجاری، دسته بندی محصولات و معیارهای خاص را تعریف کند. یک شرکت معیارهای پذیرش زیر را تعیین کرد:
- محصول ظرف مدت پنج سال قابل معرفی است.
- این محصول دارای پتانسیل بازار حداقل 50 میلیون دلار و نرخ رشد 15 درصدی است.
- محصول میتواند حداقل 30 درصد بازدهی فروش و 40 درصد سرمایه گذاری را ارائه دهد.
- محصول میتواند به رهبری فنی یا بازار دست یابد.
بودجه برای توسعه محصول جدید
نتایج تحقیق و توسعه آنقدر نامطمئن است که استفاده از معیارهای سرمایه گذاری معمولی هنگام بودجه بندی برای توسعه محصول جدید دشوار است. برخی از شرکتها تا حد امکان پروژه های زیادی را تأمین مالی میکنند، به این امید که چند برنده به دست آورند.
برخی دیگر یک رقم متعارف درصد فروش را اعمال میکنند یا آنچه را که رقیب خرج میکند خرج میکنند. هنوز دیگران تصمیم میگیرند که به چه تعداد محصول جدید موفق نیاز دارند و برای تخمین سرمایه گذاری مورد نیاز از آخر به اول این کار را انجام میدهند.
جدول 15.1 نشان میدهد که چگونه یک شرکت ممکن است هزینه توسعه محصول جدید را محاسبه کند. مدیر محصولات جدید در یک شرکت بزرگ کالاهای بسته بندی شده مصرفی 64 ایده را بررسی کرد. شانزده مرحله نمایش را پشت سر گذاشتند و برای هر کدام 1000 دلار هزینه در این مرحله داشت.
نیم یا هشت نفر از مرحله آزمایش مفهومی با هزینه 20000 دلار جان سالم به در بردند. چهار نفر از مرحله توسعه محصول با هزینه 200000 دلار جان سالم به در بردند. دو مورد در بازار تست خوب عمل کردند و هر کدام 500000 دلار هزینه داشتند.
زمانی که آنها به بازار عرضه شدند، هر کدام 5 میلیون دلار هزینه داشتند، یکی بسیار موفق بود. بنابراین، توسعه این ایده موفق 5،721،000 دلار برای شرکت هزینه داشت، در حالی که 63 ایده دیگر با هزینه کل توسعه 13،984،000 دلار کنار رفتند.
تا زمانی که شرکت نتواند نسبت مصوبه خود را بهبود بخشد و هزینه ها را در هر مرحله کاهش دهد، برای هر ایده جدید موفقی که امیدوار است پیدا کند، باید حدود 14 میلیون دلار بودجه اختصاص دهد.
نرخ برخورد متفاوت است. مخترع سر جیمز دایسون ادعا میکند که 5127 نمونه اولیه از جاروبرقی بدون کیسه و شفاف خود را در یک دوره 14 ساله قبل از درست کردن آن ساخته است، با این حال با بیش از 20 میلیون فروش و درآمد سالانه بیش از 1.5 میلیارد دلار، پرفروش ترین جاروبرقی از نظر درآمد در ایالات متحده است.
او از شکستهای خود ابراز تأسف نمیکند: «میخواهید چیزی را کشف کنید که دیگران آن را کشف نکرده اند، باید کارها را به روش اشتباه انجام دهید تماشای چرایی شکست میتواند شما را در مسیری کاملا متفاوت قرار دهد» آخرین موفقیت های او: ایربلید، یک دست خشک کن کم مصرف برای سرویسهای بهداشتی عمومی، و ایر مولتی پلیر، یک فن رومیزی بدون پره.
سازماندهی توسعه محصول جدید
شرکتها جنبه سازمانی توسعه محصول جدید را به روشهای مختلفی مدیریت میکنند. بیشتر مسئولیت را به مدیران محصول واگذار میکنند. اما مدیران محصول اغلب مشغول مدیریت خطوط موجود هستند و ممکن است فاقد مهارت و دانش لازم برای توسعه و نقد محصولات جدید باشند.
کرافت و جانسون اند جانسون مدیران محصولات جدید را استخدام کرده اند که به مدیران گروه گزارش میدهند. وستینگهاوس از رهبران رشدگرا – شغلی تمام وقت برای خلاقترین و موفق ترین مدیرانش- استفاده کرده است.
اینتویت از تیمی از کاتالیزورهای نوآوری – مربیان متفکر طراحی – برای کمک به مدیران برای کار بر روی ابتکارات در سراسر سازمان استفاده میکند. برخی از شرکتها دارای یک کمیته مدیریت سطح بالا هستند که وظیفه بررسی و تایید پیشنهادات را بر عهده دارد.
شرکتهای بزرگ اغلب یک بخش محصولات جدید را به ریاست مدیری با اختیارات قابل توجه، دسترسی به مدیریت ارشد و مسئولیت تولید و بررسی ایده های جدید، کار با بخش تحقیق و توسعه و انجام آزمایشهای میدانی و تجاریسازی ایجاد میکنند.
الی لیلی همه بخشهایی را که درگیر فرآیند تبدیل مولکولها به دارو هستند – از کارکنان تحقیق و توسعه گرفته تا تیمی که به دنبال تایید FDA هستند – را زیر یک سقف قرار داد تا کارایی را بهبود بخشد و زمان توسعه را کاهش دهد.
برخی از شرکتها مراکز نوآوری را در مکانهای جغرافیایی جدید باز میکنند تا محصولات جدید را بهتر برای آن مناطق طراحی کنند. دیاژو، تامین کننده مشروبات الکلی ممتاز، آبجو و شراب، چنین مرکزی را در سنگاپور افتتاح کرد تا از ابتکارات رشد آسیایی این شرکت حمایت کند.
تیمهای متقابل 3p ، داو و جنرال میلز توسعه محصول جدید را به تیمهای مخاطره آمیز، گروههای متقابل وظیفه ای که مسئول توسعه یک محصول یا تجارت خاص هستند، اختصاص داده اند. این “کارآفرینان داخلی” از وظایف دیگر خلاص میشوند و به آنها بودجه، چارچوب زمانی و تنظیمات “اسکانک ورکس” داده می شود.
اسکانک ورکس محل کار غیررسمی است، گاهی اوقات گاراژ، که در آن تیم های کارآفرینی برای توسعه محصولات جدید کار میکنند. دل در حالی که خود را از یک شرکت رایانه شخصی به یک شرکت مشاوره در تجارت و طراحی و مدیریت امنیت سایبری و مراکز داده تبدیل میکند، دفتر مرکزی جداگانه ای را برای واحده ای جدید خود با دستورات الزام آور برای تفکر کارآفرینانه ایجاد کرده است.
جوامع عملی اغلب در وبسایتهای داخلی قرار دارند که در آن کارکنان بخشهای مختلف تشویق میشوند تا دانش و مهارتهای خود را با دیگران به اشتراک بگذارند. 40 شرکت داروسازی ژاپنی Esai بیش از 400 انجمن نوآوری تشکیل داده است.
یکی از آنها به تولید دارویی ژله مانند برای بیماران آلزایمر کمک کرد که به راحتی بلعیده میشود. از 29 پروژه جامعه نوآوری که توسط خرده فروش مواد غذایی سوپر ولیو سفارش داده شد، 22 پروژه در یک دوره 10 ساله اجرا شد.
تیمهای متقابل میتوانند با یکدیگر همکاری کنند و از توسعه همزمان محصول جدید برای عرضه محصولات جدید به بازار استفاده کنند. توسعه محصول همزمان شبیه یک مسابقه راگبی است که اعضای تیم در حالی که محصول جدید به سمت هدف حرکت میکند آن را به جلو و عقب میرانند.
با استفاده از این سیستم، شرکت آلن برادلی (سازنده کنترلهای صنعتی) توانست تنها در عرض دو سال یک دستگاه جدید توسعه دهد، این در حالی است که نسبت به سیستم قدیمی خود مدت زمان آن شش سال کاهش یافته است.
تیمهای متقابل به این اطمینان کمک میکنند که مهندسین برای ایجاد«تله موش بهتر » در زمانی که مشتریان بالقوه به آن نیاز ندارند یا نمیخواهند، هدایت نمیشوند.
گروه سپاری اینترنت به شرکتها اجازه میدهد مشارکت کنندگان خارجی را به روشهای غنی و معنادار در فرآیند توسعه محصول جدید مشارکت دهند. از طریق گروه سپاری، این افراد خارجی با دستمزد یا بدون دستمزد میتوانند تخصص مورد نیاز یا دیدگاه متفاوتی را در مورد یک کار یا پروژه ارائه دهند که در غیر این صورت ممکن است نادیده گرفته شود.
شرکتهایی مانند ادیسون نیشن و Big Idea Group به وجود آمده اند تا از امکانات گروه سپاری استفاده کنند. کوییرکی تیمهای طراحی، برندسازی، مهندسی و فروش خود را با 864000 شرکت کننده آنلاین ترکیب میکند و جامعه ای را برای ابداع محصولات جدید تشکیل میدهد.
این شرکت هر هفته هزاران مورد ارسالی را بررسی میکند تا هشت تا ده ایده را که شایسته بررسی بیشتر هستند شناسایی کند. برای ایده های انتخاب شده، محصول را طراحی، تولید و به فروش میرساند. مخترعان و هر عضوی از جامعه که در طراحی و برندسازی مشارکت داشته باشد، یک برش دریافت میکند.
به عنوان مثال دیگر،P&Gمیخواست یک ماده شوینده ظرفشویی «اندازه کافی هوشمند » بسازد که نشان دهد چه زمانی مقدار مناسب صابون به سینک پر از بشقابهای کثیف اضافه شده است.
با از کار افتادن تیم تحقیقاتی و توسعه داخلی قدرتمند خود، این شرکت به سراغ اینوسنتیو رفت، که یک فرعی از ایلای لی لی است، که این مشکل را به شبکه جهانی خود از قلع و قمع کنندگان داوطلب – متخصصان، دانشمندان بازنشسته، دانش آموزان و دیگران واگذار کرد.
همانطور که اتفاق افتاد، یک شیمیدان ایتالیایی که از آزمایشگاه خانگی خود کار میکرد، نوع جدیدی از رنگ را ابداع کرد که با افزودن مقدار مشخصی صابون، آب ظرف را به رنگ آبی در میآورد. برای 30000 دلار جایزه، P&G راه حلی داشت.
سیستمهای گیت- استیج بسیاری از شرکتهای برتر از سیستم گیت- استیج برای تقسیم فرآیند نوآوری به استیجها استفاده میکنند که در انتهای هر یک یک گیت یا نقاط کنترلی وجود دارد. رهبر پروژه، که با یک تیم متقابل کار میکند، باید مجموعه ای از قابل تحویل های مشخص را به هر گیت بیاورد تا پروژه بتواند به مرحله بعدی برسد.
برای حرکت از مرحله طرح کسب و کار به سمت توسعه محصول، نیاز به مطالعه تحقیقات بازار متقاعد کننده در مورد نیازها و علاقه مصرف کننده، تجزیه و تحلیل رقابتی و ارزیابی فنی است. مدیران ارشد معیارهای هر گیت را بررسی میکنند تا یکی از چهار تصمیم را بگیرند: رفتن، کشتن، نگه داشتن یا بازیافت.
به عنوان مثال، در تاتا استیل، ایده های اولیه تولید شده توسط« جستجوی روند » به توسعه های خط لوله آینده و سپس، به نوبه خود، توسعه محصول و فرآیند اولویت دار و در نهایت اجرای محصول و فرآیند تبدیل میشوند. حدود 50 تا 100ایده برای هر ایده ای که به اجرا میرسد تولید میشود، و در هر مقطع زمانی، 50 تا 70 پروژه توسعه محصول یا فرآیند اولویت دار قبل از گیت فاز نهایی در خط لوله قرار دارند.
مراحل فرآیند توسعه محصول جدید در شکل 15.1 نشان داده شده است. بسیاری از شرکتها مجموعه ای از پروژه های موازی دارند که در طول فرآیند، هر کدام در مرحله ای متفاوت کار میکنند.
فرآیند را به عنوان یک قیف در نظر بگیرید: تعداد زیادی از ایده ها و مفاهیم اولیه محصول جدید به چند محصول با پتانسیل بالا تقسیم میشوند که در نهایت عرضه میشوند.
اما این روند همیشه خطی نیست. بسیاری از شرکتها از یک فرآیند توسعه مارپیچی استفاده میکنند که ارزش بازگشت به مرحله قبلی را تشخیص میدهد تا قبل از حرکت به جلو، پیشرفتهایی انجام دهد.
سیستمهای گیت- استیج فرآیند نوآوری را برای همه قابل مشاهده میکند و مسئولیتهای رهبر پروژه و تیم را در هر مرحله روشن میکند. با این حال، گیتها یا کنترلها نباید آنقدر سفت و سخت باشند که مانع یادگیری و توسعه محصولات جدید شوند.
این سیستمها در طول سالها تکامل یافته اند زیرا کاربران آنها را انعطاف پذیرتر، سازگارتر و مقیاس پذیرتر کرده اند؛ که در حکومت داری بهتر؛ مدیریت یکپارچه پورتفولیو؛ مسئولیت پذیری و بهبود مستمر ساخته شده اند؛ و این فرآیند را با نوآوری باز و ورودی از منابع خارج از شرکت در مراحل مختلف تطبیق داده اند.
تولید ایده
فرآیند توسعه محصول جدید با جستجوی ایده ها آغاز میشود. برخی از کارشناسان بازاریابی بر این باورند که ما با کشف بهترین مجموعه ممکن از نیازهای برآورده نشده مشتری یا نوآوریهای فناوری، بیشترین فرصتها و بالاترین اهرم را برای محصولات جدید پیدا میکنیم.
ایده های محصول جدید در واقع میتوانند از تعامل با گروه های مختلف و استفاده از تکنیکهای خلاقیت به وجود بیایند (یادداشت بازاریابی: ده راه برای یافتن ایده های عالی برای محصول جدید مراجعه کنید.)تعامل با کارکنان کارکنان میتوانند منبع ایده هایی برای بهبود تولید، محصولات و خدمات باشند.آنچه را که این سه شرکت انجام داده اند در نظر بگیرید.
- تویوتا گزارش میدهد که کارکنانش سالانه 2 میلیون ایده (حدود 35 پیشنهاد برای هر کارمند) ارائه میدهند که بیش از 85 درصد آنها اجرا میشود.
- لینکدین یک انکوباتور داخلی راه اندازی کرد که به هر کارمندی اجازه میدهد تیمی را سازماندهی کند و پروژهای را را ایجاد کرده است – یک جمعه در ماه که «هک دی »برای گروهی از مدیران اجرایی کند. این شرکت همچنین کارمندان روی پروژه های خلاقانه کار میکنند.
- راه اندازی کرد که در آن تیم « پاورپیچ » پرایس واتر هاوس کوپرز یک مسابقه نوآوری به سبک امریکن آیدل با نام برنده 100000 دلار دریافت کرد و این فرصت را داشت تا پیشنهاد خود را برای خط جدیدی از تجارت که در نهایت میتواند 100 میلیون دلار درآمد داشته باشد، اجرا کند.
چتهای زنده و یک پلت فرم آنلاین برای بحث و رای دادن منجر به پایانی پنج تیمی شد که به صورت داخلی از دفتر مرکزی شرکت در شهر نیویورک پخش شد.
مدیریت ارشد میتواند یکی دیگر از منابع اصلی ایده ها باشد. برخی از رهبران شرکت، مانند اندی گرو، مدیر عامل سابق اینتل، مسئولیت شخصی نوآوری فناوری در شرکت را بر عهده میگیرند.
ایده های محصول جدید میتوانند از منابع خارجی مختلفی به دست بیایند، همانطور که در زیر مورد بحث قرار گرفته است، با این حال، شانس آنها برای جلب توجه جدی اغلب به این بستگی دارد که یک کارمند در سازمان نقش قهرمان محصول را بر عهده بگیرد.
تعامل با افراد خارجی با تشویق جنبش نوآوری باز، بسیاری از شرکتها خارج از محدوده خود هستند تا از منابع خارجی ایده های جدید استفاده کنند، از جمله مشتریان، دانشمندان، مهندسان، وکلای ثبت اختراع، آزمایشگاههای دانشگاهی و تجاری، مشاوران و نشریات صنعتی، اعضای کانال، بازاریابی و آژانسهای تبلیغاتی و حتی رقبا.
«بینش بازاریابی: اتصال P&G به نوآوری + رویکرد توسعه » توضیح میدهد که چگونه P&G توسعه محصول جدید را متمرکزتر بیرونی کرده است.
یادداشت بازاریابی ده راه برای یافتن ایده های عالی برای محصول جدید
1 . جلسات غیررسمی را برگزار کنید که در آن گروه هایی از مشتریان با مهندسان و طراحان شرکت ملاقات میکنند تا در مورد مشکلات و نیازها بحث کنند و راه حل های بالقوه را طوفان فکری کنند.
2 . به افراد فنی اجازه دهید تا پروژههای حیوان خانگی خود را انجام دهند. گوگل اجازه 20 درصد مرخصی داده است. 3M 15 درصد؛ و روم اند هاس 10 درصد.
3 . جلسه طوفان فکری مشتری را به یکی از ویژگیهای استاندارد تورهای گیاهی تبدیل کنید.
4 . از مشتریان خود نظرسنجی کنید: ببینید آنها چه چیزی را در محصولات شما و رقبا دوست دارند و چه چیزهایی را دوست ندارند.
5 . تحقیقات “پرواز روی دیوار” یا “کمپینگ” را با مشتریان انجام دهید، مانند فلوک و هیولت پاکارد.
6 . از دورهای تکراری استفاده کنید: گروهی از مشتریان در یک اتاق، با تمرکز بر شناسایی مشکلات، و گروهی از افراد فنی خود در اتاق بعدی، گوش دادن و راه حل های طوفان فکری را انجام دهند. بلافاصله راه حل های پیشنهادی را با گروه مشتریان آزمایش کنید.
7 . یک جستجوی کلیدواژه تنظیم کنید که به طور معمول نشریات تجاری در چندین کشور را برای اطلاعیه های محصول جدید اسکن میکند.
8 . نمایشگاههای تجاری را به عنوان ماموریتهای اطلاعاتی در نظر بگیرید، جایی که شما همه چیزهای جدید در صنعت خود را زیر یک سقف مشاهده میکنید.
9 . از افراد فنی و بازاریابی خود بخواهید از آزمایشگاه های تامین کنندگان بازدید کنند و با افراد فنی آنها وقت بگذرانند – چیزهای جدید را بیابید.
10 . یک صندوق ایده راه اندازی کنید و آن را باز کنید و به راحتی به آن دسترسی پیدا کنید. به کارمندان اجازه دهید ایده ها را مرور کنند و به طور سازنده به آنها اضافه کنند.
بینش بازاریابی
P&G’S Connect + توسعه رویکرد نوآوری
در دهه اول قرن بیست و یکم، یکی از شرکتهایی که سریعترین درآمد و سود را داشت، پروکتر اند گمبل بود. محصولات جدید موفقی مانند اولای ریجنریست، سوییفر، پاک کن جادویی مستر کلین، مسواکهای پالسونیک و اکتونل که برای پوکی استخوان تجویز میشوند، به رشد آن کمک کردند.
بسیاری از اینها منعکس کننده نوآوری در آنچه آ.جی.لافلی مدیر عامل آن زمان آن را “هسته” مینامید – بازارهای اصلی، دسته بندیها، مارک ها، فناوریها و قابلیتها بود.
برای توسعه مؤثرتر هسته خود P&G مدل « اتصال + توسعه » را اتخاذ کرده است که بر تعقیب نوآوری بیرونی تأکید دارد. این شرکت با سازمانها و افراد در سراسر جهان همکاری میکند و در جستجوی فناوریها، بسته ها و محصولات اثبات شده ای است که میتواند به تنهایی یا با مشارکت سایر شرکتها، آنها را بهبود بخشد، افزایش دهد و به بازار عرضه کند.
روابط قوی با طراحان خارجی دارد و توسعه محصول را در سراسر جهان توزیع میکند تا آنچه را که«حسگری مصرف کننده »می نامد افزایش دهد.
P&G ده نیاز اصلی مشتری، محصولات نزدیک به هم که میتوانند از ارزش ویژه برند موجود بهره ببرند یا از آن بهره ببرندو «”تخته های بازی” که پذیرش فناوری را در دسته های مختلف محصولات ترسیم میکنندشناسایی میکند.
ممکن است با استفاده از شبکه های آنلاین برای دسترسی به هزاران متخصص در سراسر جهان، با آزمایشگاه های دولتی و خصوصی و همچنین مؤسسات علمی و تحقیقاتی دیگر، شرکتهای سرمایه گذاری خطرپذیر، کارآفرینان فردی، و تأمین کنندگان، خرده فروشان، رقبا، و شرکای توسعه و تجاری مشورت کند.
سه نیاز اصلی P&G برای یک استراتژی موفق اتصال + توسعه عبارتند از:
1. که در خارج یافت میشوند واقعاً آماده اجرا هستند. همیشه « آماده برای رفتن » . هرگز تصور نکنید که ایده های کارهای توسعه ای برای انجام وجود خواهد داشت، از جمله افزایش ریسک.
2. منابع داخلی مورد نیاز را دست کم نگیرید. یک مدیر ارشد تمام وقت باید هرگونه ابتکار اتصال و توسعه را اجرا کند.
3. هرگز بدون دستور مدیر عامل راه اندازی نکنید. اتصال و توسعه اگر در تحقیق و توسعه محاصره شود نمیتواند موفق شود. این باید یک استراتژی از بالا به پایین و در سطح شرکت باشد.
P&G سالانه 4000 مورد ارسالی را بررسی میکند و به طور فعال ایده های نوآوری را از شبکه بزرگتری از افراد و مشاغل با سابقه کار قبلی با شرکت درخواست میکند.
از طریق اتصال + توسعه – و بهبود در هزینه محصول، طراحی و بازاریابی P&G بهره وری R&D R&D را در طول دهه نزدیک به 60 درصد افزایش داد. نرخ موفقیت نوآوری بیش از دو برابر شده است و هزینه ها کاهش یافته است.
نیازها و خواسته های مشتری مکان منطقی برای شروع جستجو هستند. گریفین و هاوزر پیشنهاد میکنند که انجام 10 تا 20 مصاحبه تجربی عمیق در هر بخش بازار اغلب اکثریت قریب به اتفاق نیازهای مشتری را آشکار میکند.
اما روشهای دیگر میتوانند سودآور باشند( یادداشت بازاریابی: هفت راه برای جلب ایده های جدید از مشتریانتان ) مراجعه کنید. یک کافه تحت حمایت بازاریاب در توکیو همه نوع محصولات را با زنان جوان ثروتمند و با نفوذ ژاپنی آزمایش میکند.
یادداشت بازاریابی هفت راه برای جلب ایدهای جدید از مشتریان
1 . مشاهده کنید که مشتریان چگونه از محصول شما استفاده می کنند. مدترونیک، یک شرکت تجهیزات پزشکی، فروشندگان و محققان بازاری دارد که به طور مرتب جراحان ستون فقرات را که از کالاها و محصولات رقابتی آنها استفاده میکنند مشاهده میکنند تا یاد بگیرند که چگونه میتوان آنها را بهبود بخشید.
پس از زندگی با خانواده های طبقه متوسط پایین در مکزیکو سیتی، محققان پروکتر اند گمبل، ماشین لباسشویی داونی را ابداع کردند، نرمکنندهای که یک مرحله سخت را از فرآیند شستشوی دستی در آنجا حذف کرد.
2 . از مشتریان در مورد مشکلات آنها با محصولات شما بپرسید. تجهیزات سنگین کوماتسو گروهی از مهندسان و طراحان را به مدت شش ماه به ایالات متحده فرستاد تا با رانندگان تجهیزات سوار شوند و یاد بگیرند که چگونه محصولات را بهتر بسازند.
پروکتر اند گمبل، با درک این موضوع که مصرف کنندگان از اینکه چیپس سیب زمینی شکسته میشود و پس از باز کردن کیسه نگهداری آن دشوار است، ناامید شده اند، پرینگلها را به گونه ای طراحی کرد که از نظر اندازه یکنواخت باشد و در یک قوطی محافظ از نوع توپ تنیس قرار گیرد.
3 . از مشتریان در مورد محصولات رویایی آنها سوال کنید. از مشتریان خود بپرسید که آنها میخواهند محصول شما چه کاری انجام دهد، حتی اگر ایده آل به نظر غیرممکن باشد. یکی از کاربران 70 ساله دوربین به مینولتا گفت که دوست دارد دوربین سوژه هایش را بهتر جلوه دهد و چین و چروک و پیری آنها را نشان ندهد. در پاسخ، مینولتا دوربینی با دو لنز تولید کرد که یکی برای ارائه تصاویر ملایمتر از سوژهها بود.
4. از یک هیئت مشاوره مشتری برای اظهار نظر در مورد ایده های شرکت خود استفاده کنید. لوی اشتراوس از پانلهای جوانان برای بحث در مورد سبک زندگی، عادات، ارزشها و تعاملات برند استفاده میکند. سیسکو برای بهبود پیشنهادات خود، انجمن مشتریان را اجرا میکند. و هارلی دیویدسون ایده های محصول را از یک میلیون عضو H.O.G (گروه مالکان هارلی) درخواست میکند.
5 . از وب سایتها برای ایده های جدید استفاده کنید. شرکتها میتوانند از موتورهای جستجوی تخصصی مانند تکنوراتی برای یافتن وبلاگها و پستهای مرتبط با تجارت خود استفاده کنند. وب سایت جهانی شرکت P&G دارای بخش اشتراک افکار خود برای دریافت مشاوره و بازخورد از مشتریان است.
6 . یک جامعه برند متشکل از علاقه مندان تشکیل دهید که در مورد محصول شما بحث میکنند. هارلی دیویدسون و اپل هواداران و طرفداران برند قوی دارند.
سونی برای توسعه کد محصولات پلی استیشن خود با مشتریان گفتگوهای مشترکی انجام داد. لگو برای بازخورد در مورد مفاهیم محصول جدید در مراحل اولیه توسعه، از بچه ها و علاقه مندان بزرگسال تأثیرگذار استفاده میکند.
7 . مشتریان خود را تشویق یا به چالش بکشید تا محصول شما را تغییر دهند یا بهبود دهند. Salesforce.com از کاربرانش میخواهد که برنامه های نرم افزاری جدید را با استفاده از ابزارهای برنامه نویسی ساده توسعه دهند و به اشتراک بگذارند.
اینترنشنال فلیورز اند فرگرنسز ابزاری را به مشتریان خود میدهد تا طعم های خاص را تغییر دهند، که سپس IFF آن را تولید میکند. شرکت ال اس آی لاجیک همچنین مجموعه های ابزاری را به مشتریان ارائه میدهد تا مشتریان بتوانند تراشه های تخصصی خود را طراحی کنند.
و بی ام و یک جعبه ابزار را در وب سایت خود قرار داد تا به مشتریان اجازه دهد تا با استفاده از تله ماتیک و خدمات آنلاین داخل خودرو ایدههای خود را توسعه دهند.
رویکرد سنتی شرکت محور به نوآوری محصول، جای خود را به دنیایی میدهد که در آن شرکتها محصولات را با مصرف کنندگان خلق میکنند. در BlankLabel.com میتوانید پیراهن منحصر به فرد خود را با تعیین برش، اندازه یقه، دکمه ها، سرآستینها و جیب های مورد نظر خود طراحی کنید.
همانطور که در بالا ذکر شد، شرکتها نیز به طور فزایندهای به گروه سپاری برای تولید ایده های جدید روی می آورند. یکی از شکلهای گروه سپاری از جامعه آنلاین دعوت میکند تا به ایجاد محتوا یا نرم افزار، اغلب با جایزه پول یا یک لحظه افتخار به عنوان انگیزه کمک کند.
هنگامی که بسکین – رابینز یک مسابقه آنلاین برای انتخاب طعم بعدی خود برگزار کرد، 40000 مصرف کننده در آن شرکت کردند. برنده – از یک مادربزرگ 62 ساله چهار بچه – شکلات، آجیل و کارامل را ترکیب کرد و به عنوان کرانچ تافی اسپند عرضه شد. یکی از افرادی که اخیراً به گروه سپاری تبدیل شده است سیسکو است.
سیسکو اینترنت اشیای سیسکو (IoT) چالش بزرگ (که قبلا Cisco I-Prize ) یک ابتکار جهانی است که هدف آن گردآوری صنعت و تسریع در پذیرش فناوریها و محصولات پیشرو است که به رشد و تکامل اینترنت اشیا کمک میکنند.
جوایز 250000 دلاری آمریکا به عنوان جوایز نقدی باید بین سه برنده تقسیم شود و میتوان از آنها برای شروع سرمایه گذاری استفاده کرد. سیسکو همچنین به برندگان راهنمایی، آموزش و دسترسی به تخصص تجاری سیسکو و سایر سازمان های حمایت کننده را ارائه میدهد.
از آغاز I-Prize ، منطق سیسکو برای این چالشها – که در اولین تکرار آن 2500 کارآفرین از 104 کشور را به خود جلب کرد – ساده بود: ” در بسیاری از نقاط جهان، شما افراد فوق العاده باهوشی دارید که ایده های فوق العاده ای دارند که مطلقاً به سرمایه دسترسی ندارند تا ایده ای عالی را انتخاب کنند و آن را به یک تجارت تبدیل کنند. “
در سال اول، استارت آپهای فناوری با پتانسیل بالا با ارسالی های خود به پنج معیار اصلی رسیدند: ( 1 ) آیا به یک نقطه درد واقعی میپردازد؟ ( 2 ) آیا برای یک بازار به اندازه کافی بزرگ جذاب خواهد بود؟ ( 3 ) آیا زمان مناسب است؟ ( 4 ) اگر ایده را دنبال کنیم، آیا در آن خوب خواهیم بود؟ و ( 5 ) آیا میتوانیم از این فرصت در درازمدت استفاده کنیم؟
عموم افراد ورودیها را به صورت آنلاین قضاوت کردند، جایی که سیسکو نظرات دقیق را حتی مفیدتر از آرای واقعی یافت. برنده مسابقه اول، طرحی برای یک شبکه برق هوشمند با سنسور بود. در دومین مسابقه 3000 شرکت کننده از بیش از 156 کشور حضور داشتند.
ورودی برنده از تیمی متشکل از پنج دانشجو از مکزیک و بر اساس ایده “حساب زندگی” بود که اطلاعات کاربران را از طریق دستگاههای متصل در دنیای فیزیکی و داده های آنلاین از دنیای مجازی جمع آوری میکرد. دو چالش بزرگ اینترنت اشیای بعدی روسیه را هدف قرار دادند، جایی که سیسکو برنامه های سرمایه گذاری عظیمی دارد.
یکی از تیمهای برنده چالش بزرگ اینترنت اشیا روسیه، سیستمی را توسعه داد که از تلفن همراه به عنوان واسطه برای انتقال داده ها از حسگرها به سیستمهای مراقبتهای بهداشتی استفاده میکند و با تمام پلتفرمهای اصلی تلفن همراه و همچنین بیش از 40 دستگاه پزشکی سازگار است.
از آنجایی که I-Prize سیسکو به شکل چالش بزرگ سیسکو IoT تبدیل شده است، ارسالها اکنون در یکی از شش دسته قرار میگیرند: برنامه ها و فعال سازی برنامه ها، تجزیه و تحلیل، مدیریت، شبکه، امنیت یا اشیا. هر ارسال باید به یکی از صنایع مختلف آموزش، انرژی، بهداشت و درمان، تولید، نفت و گاز، خرده فروشی، شهرهای هوشمند، ورزش و سرگرمی یا حمل و نقل نگاشت شود.
علاوه بر تولید ایده های جدید و بهتر، هم آفرینی میتواند به مشتریان کمک کند تا به شرکت نزدیکتر شوند و تبلیغات شفاهی مطلوبی ایجاد کنند .با این حال، جذب مشتریان مناسب به روش صحیح بسیار مهم است .کاربران اصلی میتوانند منبع خوبی برای ورودی باشند، حتی زمانی که محصولاتی را بدون رضایت یا آگاهی شرکتهای تولیدکننده نوآوری میکنند.
دوچرخه های کوهستان در نتیجه این که جوانان دوچرخه های خود را به بالای کوه میبردند و پایین میرفتند، ایجاد شدند. وقتی دوچرخه ها شکستند، جوانان شروع به ساخت دوچرخه های بادوامتر و اضافه کردن ترمزهای موتور سیکلت، سیستم تعلیق بهبود یافته و لوازم جانبی کردند.
آنها، و نه شرکتهای دوچرخه، این نوآوری ها را توسعه دادند.برخی از شرکتها، به ویژه آنهایی که میخواهند مشتریان جوانتر و پیشرو را جذب کنند، کاربران اصلی خود را وارد فرآیند طراحی محصول خود میکنند. شرکتهای فنی میتوانند با مطالعه مشتریانی که پیشرفته ترین استفاده را از محصولات شرکت میکنند و نیاز به بهبود را قبل از سایر مشتریان تشخیص میدهند، چیزهای زیادی بیاموزند.
در بازار تجارت به تجارت، جمع آوری اطلاعات از توزیع کنندگان و خرده فروشانی که معمولاً در تماس نزدیک نیستند، میتواند بینش و اطلاعات متنوع تری ارائه دهد.
همه بر این باور نیستند که تمرکز بر مشتری به ایجاد محصولات جدید بهتر کمک میکند.همانطور که هنری فورد معروف میگوید :«اگر از مردم میپرسیدم که چه میخواهند، میگفتند اسب سریعتر است »
برخی همچنان هشدار میدهند که تمرکز بیش از حد بر مصرف کنندگانی که ممکن است واقعاً ندانند چه میخواهند یا چه چیزی ممکن است، میتواند منجر به توسعه محصول کوته بینانه شود و پیشرفت های بالقوه واقعی را از دست بدهنداپل و IKEA شهرت دارند که ورودیهای کاربر را با احتیاط ترکیب میکنند، و دیگران معتقدند تمرکز بر کاربران اصلی منجر به نوآوری تدریجی و نه پیشرفت کننده میشود.
مطالعه رقبا شرکتها میتوانند با تحقیق در مورد محصولات و خدمات رقبا و سایر شرکتها ایده های خوبی پیدا کنند. آنها میتوانند بفهمند که مشتریان از محصولات رقبا چه چیزهایی را دوست دارند و چه چیزهایی را دوست ندارند. آنها میتوانند محصولات رقبای خود را بخرند، آنها را جدا کنند و محصولات بهتری بسازند.
آنها میتوانند از نمایندگان فروش و واسطه های خود ایده بخواهند. این گروهها به طور مستقیم در معرض مشتریان قرار میگیرند و اغلب اولین کسانی هستند که در مورد تحولات رقابتی یاد میگیرند. خرده فروش الکترونیک بست بای حتی با سرمایه گذاران خطرپذیر چک میکند تا بداند استارت آپها روی چه چیزی کار میکنند.
برای ایجاد موقعیت بهینه برند برای محصول جدید و نقاط برابری و تفاوتهای مناسب، بازاریابان نیاز به درک کاملی از رقابت دارند.در نظر بگیرید که چگونه نبرد شدید کنسول بازی بین مایکروسافت، سونی و نینتندو باعث نوآوری شده است، زیرا هر شرکتی تلاش میکند از مجموعه جدا شود.
کنسولهای بازی ویدیویی سازندگان کنسولهای بازی ویدیویی برای ذهن و قلب 1 میلیارد گیمر در سراسر جهان که 220 میلیون نفر از آنها در ایالات متحده زندگی میکنند، مبارزه میکنند. برای فصل تعطیلات 2013 ، ایکس باکس وان جدید مایکروسافت با پی اس فور جدید سونی روبه رو شد.
اگرچه این دو کنسول بازی هر دو ویژگیهای جدید زیادی را اضافه کردند – از دوربینهای تشخیص حرکت برای اجازه دادن به گیمرها برای بازی با استفاده از ژستها گرفته تا فناوری مرتبط کردن کنسول بازی به تلفن هوشمند یا تبلت، ایکس باکس وان 100 دلار بالاتر از قیمت لیست 399 دلاری پی اس فور بود.
مایکروسافت همچنین با اعلام سیاستهایی که باعث خشم مشتریان میشد، در نبرد اولیه روابط عمومی شکست خورد، مانند محدودیتهایی در روند بازی و اشتراک گذاری بازیها. و شرکت باید یک اقدام سخت را دنبال کند. مدل قبلی آن، ایکس باکس 360 ، قدرت و عملکرد آنلاین قابل توجهی را برای گیمرها به ارمغان آورد و دستاوردها و امتیاز گیمر را برای تسهیل رقابت معرفی کرد.
ایکس باکس 360 با فروش بیش از 75 میلیون دستگاه، بیش از 40 میلیون کاربر را نیز به سرویس بازی متصل ایکس باکس لایو مایکروسافت جذب کرد. سومین بازیکن بزرگ، نینتندو، در سال 2006 با سیستم بازی Wii خود به موفقیت بزرگی دست یافت. با توجه به روندهای صنعت، تراشهای ارزانتر و کم مصرف با قابلیتهای گرافیکی کمتر انتخاب کرد و سبکی کاملاً متفاوت از بازی را بر اساس حرکات فیزیکی ایجاد کرد.
طراحی سفید براق و کنترلر بی سیم حساس به حرکت نیز Wii را بسیار جذابتر و تعاملی تر کرد و تصمیم نینتندو برای پذیرش توسعه دهندگان نرم افزار خارجی باعث شد عناوین جدید به سرعت در دسترس قرار گیرند.
ماهیت مشارکتی آن باعث شد که Wii در بین افراد غیربازی کنندهای که با قابلیتهایش جذب شده اند و بازیکنان سخت کوشی که به دنبال تسلط بر بسیاری از بازیهای جذاب آن هستند، محبوب شود. در سال 2012 ، Wii U ، همان علاقه را به خود جلب نکرد و نینتندو را در موقعیت سختی در برابر دو رقیب اصلی خود قرار داد.
اتخاذ تکنیکهای خلاقیت، جلسات طوفان فکری داخلی نیز میتواند بسیار مؤثر باشد – اگر به درستی انجام شود.«یادداشت بازاریابی: نحوه اجرای یک جلسه طوفان فکری موفقیت آمیز»دستورالعملهایی را ارائه میدهد.
یادداشت بازاریابی چگونه یک جلسه طوفان فکری موفق اجرا کنیم
اگر به درستی انجام شود، جلسات طوفان فکری گروهی میتواند بینش، ایده ها و راه حلهایی ایجاد کند که بدون مشارکت همه غیرممکن بود. اگر اشتباه انجام شود، اتلاف وقت ناشی از آن دردآور است که میتواند شرکت کنندگان را ناامید و دشمنی ایجاد کند. برای اطمینان از موفقیت، کارشناسان موارد زیر را توصیه میکنند:
1 . یک مجری آموزش دیده باید جلسه را هدایت کند و باید از محیط فیزیکی مناسب استفاده شود.
2 . شرکت کنندگان مناسب باید انتخاب شوند. گاهی اوقات داشتن یک ترکیب واقعی با دیدگاههای مختلف مفید است.
3 . شرکت کنندگان باید خود را به عنوان همکارانی ببینند که برای رسیدن به یک هدف مشترک تلاش میکنند.
4 . قوانین باید تنظیم و دنبال شوند تا مکالمات از مسیر خارج نشوند. یک ساختار مورد نیاز است، اگرچه انعطاف پذیری نیز مورد نیاز است.
5 . به شرکت کنندگان باید زمینه و مواد لازم برای آماده سازی مناسب داده شود تا بتوانند به سرعت وارد کار شوند.
6 . جلسات انفرادی قبل و بعد از طوفان فکری میتواند برای فکر کردن و یادگیری در مورد موضوع قبل از زمان و برای انعکاس پس از آن در مورد آنچه اتفاق افتاده مفید باشد.
7. در طول جلسه، هر یک از شرکت کنندگان باید به مشارکت و تفکر آزادانه و سازنده تشویق شوند. ممکن است مفید باشد که به شرکت کنندگان زمان بدهید تا فکر کنند و افکار خود را بر اساس آنچه شنیده اند جمع آوری کنند.
8 . برای کمک به تحریک تفکر، ممکن است به شرکت کنندگان گفته شود که مفروضات موجود را شناسایی و به چالش بکشند، برخی از جنبه های موقعیتی را که در حال تجزیه و تحلیل هستند ایفای نقش کنند، یا ایده هایی را از سایر شرکتها، حتی خارج از صنعت، در نظر بگیرند.
9 . جلسات طوفان فکری باید به یک برنامه عمل و اجرای واضح منجر شود تا ایده هایی که تحقق مییابند بتوانند ارزش ملموسی ارائه دهند.
10 . طوفان فکری میتواند بیشتر از تولید ایده انجام دهد – باید به ایجاد تیم کمک کند و شرکت کنندگان را آگاه تر و پرانرژی تر کند.
خلاقیت بیشتر در مورد ایجاد ارتباط به روشهایی است که واضح نیست. در اینجا نمونه ای از تکنیکهای تحریک خلاقیت در افراد و گروه ها آورده شده است.
- فهرست ویژگیها. ویژگیهای یک شی، مانند پیچ گوشتی را فهرست کنید. سپس هر ویژگی را اصلاح کنید، مانند جایگزینی دسته چوبی با پلاستیکی، تامین نیروی گشتاور، اضافه کردن سر پیچهای مختلف و غیره.
- روابط اجباری. چندین ایده را فهرست کنید و هر کدام را در رابطه با هر یک از ایده های دیگر در نظر بگیرید. برای مثال در طراحی مبلمان اداری جدید، میز، کتابخانه و کمد بایگانی را به عنوان ایده های جداگانه در نظر بگیرید. سپس یک میز با یک قفسه داخلی یا یک میز با فایلهای داخلی یا یک کتابخانه با فایلهای داخلی تصور کنید.
- برداشتن چیزی از یک مکان به مکان دیگر از طریق « تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی. با یک مشکل شروع کنید، مانند حال به ابعادی مانند نوع پلت فرم (گاری، صندلی، زنجیر، تخت)،
محیط (هوا، آب، روغن، یک وسیله نقلیه برقی ریل) و منبع انرژی (هوای فشرده، موتور الکتریکی، میدان های مغناطیسی) فکر کنید. با فهرست کردن هر ترکیب ممکن، میتوانید راه حل های جدید زیادی ایجاد کنید.
- تحلیل فرضی معکوس. تمام مفروضات عادی در مورد یک موجودیت را فهرست کنید و سپس آنها را معکوس کنید. به جای این که فرض کنید یک رستوران منو دارد، برای غذا هزینه میگیرد و در آن غذا سرو میشود، هر فرض را برعکس کنید.
رستوران جدید ممکن است تصمیم بگیرد فقط آنچه را که سرآشپز آن روز خریده است برای سرو ارائه کند، مقداری غذا تهیه کند، اما برای زمانی که فرد پشت میز مینشیند هزینه کند، یا فضایی عجیب و غریب طراحی کند و فضا را به افرادی اجاره دهد که غذا و نوشیدنی خود را می آورند.
- زمینه های جدید. فرآیندهای آشنا، مانند خدمات کمک به مردم را در نظر بگیرید و آنها را در یک زمینه جدید قرار دهید. تصور کنید به سگها و گربه ها در خدمات مراقبت روزانه، کاهش استرس، روان درمانی، تشییع جنازه و غیره کمک میکنید.
به جای فرستادن مهمانان هتل به میز پذیرش برای تحویل گرفتن کلید اتاق، در کنار خیابان از آنها استقبال کنید و از یک دستگاه بی سیم برای ثبتنام آنها استفاده کنید.
- نقشه برداری ذهن. با یک ایده شروع کنید، مانند یک ماشین، سپس به ایده بعدی فکر کنید (مثلاً مرسدس بنز) و آن را به ماشین مرتبط کنید، سپس به انجمن بعدی (آلمان) فکر کنید، و این کار را با تمام انجمن هایی که هر کدام کلمه جدیدی به ذهنشان میرسد انجام دهید. شاید یک ایده کاملا جدید محقق شود.
ایده های محصول جدید میتواند از بازاریابی جانبی ناشی شود که دو مفهوم یا ایده محصول را برای ایجاد یک پیشنهاد جدید ترکیب می کند.مکعب های غلات، ترکیبی موفق از غلات و میان وعده است. کیندر سورپرایز آب نبات را با یک اسباب بازی ترکیب کرد.
استفاده از غربالگری ایده ها
در غربالگری ایده ها، شرکت باید از دو نوع خطا اجتناب کند. خطای DROP زمانی رخ میدهد که شرکت یک ایده خوب را رد کند. ایراد گرفتن از ایده های دیگران بسیار آسان است (شکل 2.15 ).
برخی از شرکتها وقتی به ایده هایی که رد کرده اند نگاه میکنند بدنشان به لرزه در می آید یا وقتی متوجه میشوند خودشان چقدر به مرحله رد کردن نزدیک شدند که در نهایت به موفقیت بزرگی تبدیل شد، نفس راحتی میکشند. نمایش تلویزیونی موفق دوستان را در نظر بگیرید.
دوستان وضعیت NBC کمدی دوستان از سال 1994 تا 2004 به مدت 10 سال به عنوان یک منبع قدرت، چندین سال رتبه اول را تجربه کرد. اما این نمایش تقریباً علنی نشد. طبق یک گزارش تحقیقاتی داخلی NBCقسمت آزمایشی به عنوان «خیلی سرگرم کننده، باهوش، یا بدیع» توصیف شد و نمره ی مردود نمره از 41از100را کسب کرد.
همچنین به عنوان «ضعیف» رتبه بندی شد، اگرچه خلبان درام پزشکی ER امتیاز 91 را به دست آورد. مونیکای کورتنی کاکس، شخصیت دوستان بود که بهترین امتیاز را در بین تماشاگران آزمایشی کسب کرد، در حالی که شخصیتهایی که توسط لیزا کودرو و متیو پری به تصویر کشیده شده بودند، جذابیت-های حاشیه ای داشتند.
و شخصیت های ریچل، راس و جوی حتی امتیاز کمتری گرفتند. بزرگسالان 35 ساله وبالاتر در نمونه، شخصیتها را در کل «از خود راضی، سطحی و خود شیفته »میدانستند.
هدف از غربالگری حذف ایده های ضعیف در اسرع وقت است. منطق آن این است که هزینه های توسعه محصول در هر مرحله توسعه متوالی به میزان قابل توجهی افزایش مییابد.
اکثر شرکتها نیاز دارند که ایده های محصول جدید در یک فرم استاندارد برای بررسی کمیته توضیح داده شود. توضیحات ایده محصول، بازار هدف و رقابت را بیان میکند و تقریباً اندازه بازار، قیمت محصول، زمان و هزینه های توسعه، هزینه های ساخت و نرخ بازده را تخمین میزند.
سپس کمیته اجرایی هر ایده را بر اساس مجموعه ای از معیارها بررسی میکند. آیا محصول نیازی را برآورده میکند؟ آیا ارزش برتر ارائه میدهد؟ آیا میتوان آن را به طور مشخص ترویج یا تبلیغ کرد؟
آیا شرکت دانش و سرمایه لازم را دارد؟ آیا محصول جدید حجم فروش، رشد فروش و سود مورد انتظار را ارائه خواهد کرد؟ ورودی مصرف کننده نیز ممکن است ضروری باشد.
مدیریت میتواند ایده های باقیمانده را با استفاده از روش شاخص وزنی مانند جدول 2.15 رتبه بندی کند. ستون اول فاکتورهای مورد نیاز برای راه اندازی موفق محصول را فهرست میکند و ستون دوم وزنهای اهمیت را تعیین میکند. ستون سوم ایده محصول را در مقیاسی از 0 تا 1.0 نمره میدهد که 1.0 بالاترین امتیاز را دارد.
مرحله آخر اهمیت هر عامل را در امتیاز محصول ضرب میکند تا یک رتبه بندی کلی به دست آید. در این مثال، ایده محصول امتیاز 0.69 را کسب میکند.که آن را در سطح «”ایده خوب” قرار میدهد. هدف از این دستگاه درجه بندی اساسی ترویج ارزیابی و بحث سیستماتیک است نه تصمیم گیری برای مدیریت.
همانطور که ایده در مسیر توسعه حرکت میکند، شرکت باید دائماً برآورد خود از احتمال موفقیت کلی محصول را با استفاده از فرمول زیر تجدید نظر کند
a مقیاس رتبه بندی: 30 – 00 . ضعیف.60 –31 نسبتا خوب .61 _80 خوب. حداقل میزان پذیرش 61.
به عنوان مثال، اگر سه احتمال به ترتیب 0.50 ، 0.65 و 0.74 برآورد شوند، احتمال موفقیت کلی 0.24 است. سپس شرکت باید قضاوت کند که آیا این احتمال به اندازه کافی زیاد است که توسعه مداوم را تضمین کند یا نه.
ادامه مبحث در بخش بعد
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
یکپارچه سازی کانال و سیستم ها در مدیریت بازریابی
کانالهای جایگزین اصلی در مدیریت بازاریابی
طراحی و مدیریت کانالهای بازاریابی یکپارچه
تطبیق قیمت در مدیریت بازاریابی
تعیین قیمت در مدیریت بازاریابی(بخش دوم)
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.